Giorni fa ho fatto un intervento a un corso di master in giornalismo, dedicato a giovani futuri giornalisti. Dovevo raccontare la mia vita, non com’è stato per Una Storia Operaia 1934-2022, ma in un’ottica più limitata: com’ero arrivato all’editoria, quindi al giornalismo. Poiché una delle regole auree del giornalismo è “come del maiale e del tonno non si butta via nulla …”, ho ricuperato la lezione tenuta a braccio sabato scorso, trasformandola in un Cameo.
Incipit: “Figlio di due operai Fiat, e il nonno pure, con la nonna portinaia di un palazzo nobiliare al civico 9 di piazza Vittorio a Torino (portineria dove sono nato e vissuto) il mio destino era segnato fin alla nascita. Non potevo che diventare operaio Fiat.”
Entrato come operaio nei primi anni Cinquanta, fino a quarant’anni (anni Settanta) galleggiai in quel limbo della struttura Fiat ove era indifferente, in termini retributivi, di impegno, di status, essere operaio di seconda categoria o impiegato (in piemontese “travet”, quelli con mezze maniche nere e mignolo della mano sinistra con orrenda unghia espansa per comunicare urbi et orbi che non eri un manovale).
Svolgevo lavori idioti, prima para operai, poi para impiegatizi. Ogni mattina un mini-kapò mi assegnava il lavoro da svolgere, tornava a fine giornata a ritirarlo. Bastavano un paio d’ore per finirlo, il resto del tempo lo passavo studiando libri di sociologia (a mia insaputa l’orrendo Sessantotto era alle porte). Mi focalizzai sulla branca dell’organizzazione. Da “travet” scrissi due libri di organizzazione aziendale che curiosamente Ulrico Hoepli pubblicò.
All’inizio dei Settanta, Gianni Agnelli sceglie il fratello Umberto per riorganizzare la Fiat. Questi si ispirò al modello “divisionale” General Motors di Alfred Sloan. Arrivarono dei Consulenti americani che chiesero alla Proprietà tre “interfaccia” (parola assolutamente assente dal vocabolario Fiat). I manager bravi rifiutarono tutti, per timore di perdere colpi nel prosieguo delle loro carriere. Alla fine trovarono due dirigenti (rassegnati) a un passo dalla pensione. Mancava il terzo. Fu fatto il mio nome, che dirigente non ero. Due anni di lavoro pazzesco ma esaltante: i miei studi divennero execution in purezza.
Quando il progetto finì, immaginai che i Consulenti avessero parlato bene di me, perché Umberto Agnelli mi nominò d’emblée Direttore del Personale e dell’Organizzazione della nascente Subholding Fiat Componenti (42.000 dipendenti). Scalai in una notte un numero incredibile di gradi gerarchici.
Iniziò un periodo frenetico, divenni via via CEO di una serie di aziende in crisi, specializzandomi nel loro risanamento. Avevo messo a punto un mio modello per non solo ristrutturare, ma pure riposizionare strategicamente aziende, anche di grandi dimensioni. Era basato su una feroce eliminazione e pulizia dei livelli gerarchici e delle procedure, alla delega diffusa, quindi “controlli tendenti a zero”, a puntare su persone devote non al capo ma alla trasparenza e all’execution. Sognavo un’azienda che non dovesse più fallire.
Raggiunsi il massimo del successo e della notorietà (soprattutto in America) con il caso New Holland, da me creata come fusione di Fiat e Ford nei trattori, macchine movimento terra e agricole. In cinque anni passò da un patrimonio netto di 100 milioni $ a 3,5 miliardi di $ alla quotazione a Wall Street, raddoppiando il fatturato con metà del personale (da 32.000 a 17.000). La struttura organizzativa fu stravolta: chiusura dei due Quartier Generali italiano e americano, con il 90% in meno di dirigenti. Per la prima volta, si ristrutturò partendo dall’alto, anziché dal basso. I Sindacati operai si innamorarono di me, mai ebbi scioperi.
Il modello aveva funzionato, lo studiarono le maggiori Università americane ed europee, in Italia la Bocconi, ma nessuna azienda lo applicò. Capii poi il perché. Avevo osato aprire il tabernacolo, ero colpevole di empietà. Fui licenziato, cambiai mestiere, divenni imprenditore, fondatore di start-up, soprattutto un uomo libero.
Nel 2007 decisi di testare il mio modello, provando però ad invertire l’ordine dei fattori. Presi un settore merceologico in crisi, scelsi quello per me più affascinante e in crisi, l’editoria. Secondo i miei studi di allora, specie se riferiti all’editoria quotidiana, il cartaceo nel 2030 avrebbe dovuto scomparire quasi del tutto, per la contemporanea scomparsa degli ultimi “giapponesi” che, sempre più vecchi e distratti, lo leggevano. Quindi inutile perdere tempo con il cartaceo, bisognava puntare sul digitale. Ma soprattutto cambiare il modello organizzativo: da gerarchico-funzionale a processo.
Chi sapeva non poteva che averlo scoperto, ma nessuno ne parlava. Perché? Certo, l’organizzazione aziendale è l’arte dell’attesa, del trattenere il respiro, dell’aspettare Godot, per poi o campare o colpire. Decisero di non fare nulla, di tirare a campare. Perché?
Cambiava il mondo, ma il modello strategico-organizzativo dei business che fanno riferimento al CEO capitalism era sempre lo stesso, gerarchico-funzionale in purezza, quindi lento, costoso, creatore di burocrazia sempre più sofisticata che complica i processi, perché esalta l’eccesso di controllo.
Decisi allora di applicare il mio modello all’inverso. Così creai un’azienda editoriale ex novo, Grantorino Libri, con un’organizzazione per processi, a prova di crisi, a prova di fallimento, grazie al suo break even point. Poi, cinque anni fa nacque Zafferano.news e fu subito un grande successo (abbiamo superato i 19.000 abbonati). Ero pronto per l’ultimo miglio.
Mancano gli ultimi incastri e poi ci sarà la decisione definitiva. Qua mi taccio, quando si cerca di fare innovazione si comunica solo a bocce ferme. E per me le bocce non sono ancora ferme.
